Un business plan de création raconte un marché à conquérir. Un business plan de reprise répond à une question beaucoup plus étroite, celle que se pose l'analyste crédit : l'entreprise que vous rachetez dégagera-t-elle, avec vous aux commandes, assez de trésorerie pour rembourser la dette qui la finance ? Tout ce qui n'aide pas à répondre à cette question est du décor. Voici les cinq tableaux qu'il lit, dans l'ordre, et la façon de défendre les hypothèses qui les remplissent.
Ce qui distingue un business plan de reprise
Vous partez d'un historique, pas d'un marché
La cible a trois ans de liasses fiscales. Votre prévisionnel doit en partir, et l'analyste vérifiera que la première année projetée ressemble aux dernières années réelles. Un chiffre d'affaires qui bondit de 20 % l'année du rachat, sans explication adossée à des faits, ruine la crédibilité de tout le reste.
Votre lecteur regarde d'abord le scénario défavorable
Un investisseur achète un potentiel de hausse. Un banquier prête un montant fixe et ne gagne rien de plus si l'entreprise double : il ne regarde que le risque de ne pas être remboursé. Le business plan qui le convainc n'est donc pas le plus ambitieux, c'est celui qui montre que la dette passe même quand les choses se passent moins bien que prévu.
L'année de transition compte double
La première année est celle où des clients attachés au cédant peuvent partir, où vous apprenez le métier, où des dépenses reportées apparaissent. Un prévisionnel crédible la traite comme une année à part : chiffre d'affaires stable ou en léger recul, accompagnement du cédant chiffré, pas de croissance avant la deuxième année.
Les cinq tableaux que la banque lit en premier
1. Le compte de résultat prévisionnel, adossé à l'historique
Trois ans d'historique, trois ans de projection, côte à côte. La colonne de départ n'est pas le dernier résultat comptable, c'est l'EBE normatif : l'excédent brut d'exploitation d'une année normale, après avoir réintégré la rémunération réelle d'un dirigeant, corrigé un loyer hors marché et retiré l'exceptionnel. Nous avons expliqué comment l'analyste retraite l'EBE. Chaque écart entre l'historique et la projection doit porter une ligne d'explication.
2. Le plan de trésorerie mensuel de la première année
Le compte de résultat dit si l'entreprise gagne de l'argent. La trésorerie dit si elle en a au bon moment. Mois par mois, sur douze mois : encaissements, décaissements, échéances d'emprunt, TVA, charges sociales, et le solde en fin de mois.
C'est le tableau qui révèle les creux que l'annuel masque : une activité saisonnière dont la haute saison tombe après la première échéance, des clients qui paient à soixante jours, des stocks à reconstituer. Sur un rachat de fonds de commerce, restaurant ou commerce de détail, vous démarrez sans trésorerie : ce tableau montre si le fonds de roulement prévu au plan de financement suffit.
3. Le plan de financement
Une page, deux colonnes à l'équilibre : les besoins (prix, frais, fonds de roulement, investissements) et les ressources (apport, prêt d'honneur, crédit vendeur, dette bancaire). Il est la photo du jour de la reprise, là où les autres tableaux sont le film des années suivantes. Nous l'avons détaillé ligne à ligne, avec un exemple chiffré, dans le plan de financement d'une reprise.
4. Le tableau des remboursements
Toutes les dettes, sur toute leur durée : le prêt bancaire avec son éventuel différé, le crédit vendeur et sa date de démarrage, les emprunts existants de la cible que vous reprenez, les crédits-bails. Beaucoup de repreneurs n'y portent que le prêt principal. L'analyste, lui, additionne tout, et découvre souvent que la deuxième année cumule le premier remboursement du crédit vendeur et la fin d'un différé bancaire.
Un oubli fréquent : le prêt d'honneur vous est prêté à titre personnel, et c'est vous qui le remboursez. Votre rémunération prévisionnelle doit donc couvrir à la fois votre train de vie et cette échéance. Un salaire de dirigeant trop bas pour le permettre est une incohérence que l'analyste relève.
5. La couverture année par année, avec un scénario dégradé
C'est le tableau qui décide. Pour chaque année : la capacité disponible, c'est-à-dire ce que la cible dégage après impôt et investissements de maintien, face à l'annuité totale de toutes les dettes. Le rapport des deux est la couverture, que les analystes appellent DSCR. Sous 1,10, la plupart des comités refusent ; au-dessus de 1,25, ils sont à l'aise.
Présentez-la dans deux scénarios au moins. Avec les hypothèses de notre exemple de plan de financement, une annuité bancaire d'environ 97 000 € la première année :
| Scénario, année 1 | Capacité disponible | Couverture |
|---|---|---|
| Central prudent | 125 000 € | 1,29 |
| Activité en retrait | 110 000 € | 1,13 |
| Dégradé | 95 000 € | 0,98 |
Le scénario dégradé sous 1 n'est pas un aveu d'échec. Il montre à la banque que vous avez regardé le risque en face, et il appelle une réponse écrite : un différé négocié, une rémunération du dirigeant qui s'ajuste, un investissement reporté. Un dossier qui annonce son plan B se lit mieux qu'un dossier qui n'envisage aucune difficulté.
Pour construire la capacité disponible et fixer les plafonds de dette, suivez notre méthode de calcul de la capacité de remboursement.
Justifier chaque hypothèse
Une hypothèse, une source
Chaque chiffre du prévisionnel doit pouvoir se relier à une pièce ou à un historique : le chiffre d'affaires aux trois dernières liasses, les salaires au registre du personnel, le loyer au bail, les investissements à des devis, les contrats récurrents aux contrats eux-mêmes. Regroupez ces justifications dans une page d'hypothèses placée avant les tableaux. L'analyste la lira avant les chiffres.
La croissance : ce que la banque accepte
Une croissance projetée sans preuve est ignorée, et parfois retenue contre vous. Celle que la banque prend en compte s'appuie sur des faits : un carnet de commandes signé, des contrats en cours de renouvellement, une hausse de prix déjà appliquée, un investissement financé dans le plan dont l'effet est mesurable. À défaut, projetez un chiffre d'affaires stable et présentez la croissance comme un potentiel, hors du scénario qui sert au montage.
Les charges que les repreneurs oublient
- Votre rémunération, au niveau d'un dirigeant salarié du secteur, pas au niveau de ce que se versait le cédant.
- Le coût de la holding, si vous rachetez des titres : comptabilité, commissariat éventuel, frais bancaires. Notre article sur la holding de reprise explique aussi pourquoi l'économie d'impôt sur les intérêts n'arrive souvent qu'à partir de la deuxième année.
- L'accompagnement du cédant, s'il est rémunéré.
- Les assurances, dont l'assurance décès-invalidité exigée sur le prêt.
- Les investissements reportés par un cédant qui préparait sa sortie : le matériel en fin de vie se remplace, et il se porte au plan dès le départ.
Des tableaux qui se recoupent
Le résultat du compte prévisionnel doit se retrouver dans la trésorerie, les échéances du tableau des remboursements dans la couverture, les ressources du plan de financement dans le bilan d'ouverture. Construisez les cinq tableaux dans un seul classeur, reliés par formules, plutôt que dans cinq fichiers recopiés à la main. Un écart de quelques milliers d'euros entre deux tableaux suffit à faire douter l'analyste de tous les autres.
Le business plan ne remplace pas le reste du dossier : il en est la colonne vertébrale. Pour savoir comment l'analyste le lira, relisez ce que regardent les banques avant de financer une reprise, et pour la vue d'ensemble du montage, le guide complet du financement de reprise.
Méline
Directrice générale de Bankabl